4月15日晚，特海国际发布公告称，杨利娟辞任公司执行董事兼CEO，并将加入海底捞国际控股有限公司，统筹推动“红石榴计划”实施。4月16日，海底捞股票收盘价对比前日上涨7%。 “红石榴计划”是海底捞在2024年8月启动的新战略，意在推动多元品牌的发展，也是海底捞目前的一个发展重心。年报数据显示，截至2025年年底，除主品牌之外，海底捞集团同时运营了20个餐饮品牌，涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域，共计207家餐厅，包括这些子品牌在内的创新业务收入相比2024年增加了214.6%。不过另一方面，这些品牌多处于从0到1的孵化阶段，大多数增收不增利，未来的规模化扩张面临考验。 两位合作跨越30年的“老搭档”再次联手，给面临增长难题和管理挑战的海底捞带来了新的想象空间。两人各有所长，自称“给自己安排了海底捞最好干的活——仰望星空”的张勇，善于战略和用人；杨利娟则更强于执行，务实严谨，推动了海底捞历次变革的落地。两人在管理风格上也互补长短，容易动怒的张勇更偏感性，也容易心软；相比之下，杨利娟则是海底捞大家庭中的“虎妈”，外表温和，却更加理性坚定。 一位海底捞的内部创业者回忆，当时在子品牌孵化最艰难的时候，她曾向两人都表达过放弃的想法——“我可能不是创业方面的人才，是不是回来上班？”张勇的回复是，“一定要让自己舒服，如果觉得不适合创业，可以随时回来。”而杨利娟则鼓励她坚持，“其实我觉得你可以，不要担心经济负担的问题，大不了我先借给你。”最后，这位创业者选择了继续，并且推出了一个更具竞争力的新品牌。 值得一提的是，身为海底捞董事会主席的张勇兼任CEO，本来就是权宜之计。香港联合交易所证券上市规则中对企业管治守则的要求之一为，“主席与行政总裁的角色应有区分，不应由一人同时兼任”。目前（截止到4月16日），海底捞并未公告明确杨利娟的具体职务，但一位接近海底捞的知情人士向《中国企业家》透露，“毫无疑问，回来肯定要掌管大局。” 杨利娟是海底捞的创业元老。1995年，在张勇创办公司的第二年，杨利娟就成为其中一员。海底捞发展初期，她用尽办法“磕”下西安第一家店，让海底捞“开向全国”真正迈出了第一步；2018年海底捞上市之后，张勇逐步退出一线，也是杨利娟带领数万名海底捞员工，从当年的466家门店一路扩张，高峰期数量跨越1500家。 “杨姐是海底捞最务实的一个人，她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的，没有任何人比得上。”一位加入海底捞十几年的高管曾对《中国企业家》表示。 当时是2021年，海底捞正遭遇历史上最艰难的一次生死考验——全年亏损41.6亿元，几百家门店经营未达预期；也是在那一年，43岁的杨利娟正式走到台前，接替张勇成为海底捞CEO。两年之后，海底捞业绩从谷底反弹，冲到历史新高。功成身退的杨利娟调任特海国际掌门人，继续攻克海外“新战场”，过去两年，特海国际的营收分别实现了13.4%、8%的同比增长。 她的威望，正是在一次接一次的硬仗中奠定的。海底捞奉行师徒制的管理模式，她和张勇两人是师徒，上下级，更是配合默契的搭档。海底捞的老员工都知道，张勇经常会突发奇想，而把想法落地为现实的，则是杨利娟。 这个过程中面对的，可能是来自几万名，甚至十几万名员工的不解和压力。比如当年张勇宣布对员工实行计件工资制度，取消底薪，按件计薪。据说，当时很多员工都不接受，杭州一家店里三十多名员工甚至以“集体辞职”相要挟，杨利娟当机立断地决定，将这些人在当天下午3点之前全部开除，改革才得以继续推进。 在改革阻力面前毫不妥协的杨利娟，同样也顶得住来自创始人的压力。张勇曾向《中国企业家》回忆了一件往事，当年海底捞一位教练向其辅导的店长借钱买房，被店长举报了，他得知后“气坏了，要是我干（来处理），（我）肯定开除（教练）”，但杨利娟却不同意，理由是当时海底捞的制度里并没有列明这种情况，所以不能按贪污论处。张勇最后接受了她的意见。 “方向上我和董事长是永远一致的。”杨利娟在接受《中国企业家》采访时曾表示，“方法和意见上的分歧也是正常的工作讨论中不可避免的。”而在那次争论后，海底捞马上完善了制度，加上了一条“不能向下级、供应商借钱”的规定。 类似的事情不止一次，海底捞员工也越来越了解这位管理者的风格，“杨姐雷厉风行，杀伐决断，对外开疆拓土，对内捍卫制度，是说一不二的执法者。” 如今的“红石榴计划”，正需要这样一位坚定而有力的统筹者。因为对于此时的海底捞来说，多元化已经不是一个可选项，而是一道必答题。 这两年，海底捞增长放缓的态势愈加严峻。2025年，海底捞总营收同比增长1.1%，而由于餐厅翻台率下降及加盟模式的引入，海底捞餐厅经营收入减少了7.1%；与此同时，核心经营利润也同比下降13.3%。 “双手改变命运”的价值观是推动海底捞崛起成为“火锅一哥”的燃料，而保证其持续燃烧的条件就是不断增长。“未来的增量，一方面来自加盟撬动的下沉市场，一方面就是发展第二品牌。”一位海底捞高管对《中国企业家》表示。从这个角度来看，“红石榴计划”事关海底捞未来安危。 2024年，“红石榴计划”启动之初，海底捞就同步组建了“运营五虎将”负责具体事项——包括负责增长业务的副总经理邵志东、负责供应链和产品管理的常务副总经理宋青、负责门店运营的轮值COO苗喜庆、负责场景营销的营销部长张关平，子品牌焰请创始人杨华也以创业委员会主教练的身份加入其中，他们首要的任务就是批量筛选、孵化、扶持海底捞的未来创业者们；对于创业项目，海底捞会在启动资金、供应链资源、门店管理等方面给予赋能和支持。 一位来自大型连锁餐饮品牌的业内人士就对《中国企业家》表示，这也是目前连锁集团的普遍打法，“现在餐饮市场变化很快，大型企业可以依托自身的供应链优势和品牌优势，复制市场上经过验证的产品和业态，这样不仅节省了试错成本，也能借助自身规模优势迅速把这一品类做大。” 不过，目前“红石榴计划”中的第二品牌大多处于从0到1的孵化阶段，增收不增利。特海国际的年报中特别提到了这一点：集团其他销售收入同比增长61.4%，部分由第二品牌餐厅的表现所推动。不过新品牌孵化还处于投资阶段，这也导致了集团层面的成本增加。 海底捞也意识到了这个问题，根据官方说法，“红石榴计划”已由内部孵化转向市场扩张。在此背景下，各业务板块之间的协调、资源共享与战略一致性成为新的管理重点。 这一方面需要系统支撑。就像海底捞在年报中指出的，数字化技术会成为支撑海底捞多品牌规模化扩张的核心引擎。目前，海底捞已经打造了覆盖集团全品牌的餐饮生态智能中台，包括顾客服务、员工管理、产品研发、品牌营销、拓店选址等各个板块的能力，短期内会为海底捞各个门店进行赋能；中持久，将把赋能推广到“红石榴计划”中的各个子品牌——根据此前公告，上一任CEO苟轶群将继续在集团统筹推动管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级和智能中台建设。 另一方面，则需要拉通千余家门店的运营协同。比如此前海底捞推出的“双管店”政策，即经验丰富的店长可以兼管多家门店，这样就可以帮扶到处于起步阶段的第二品牌门店。构想不错，但实施起来则会触碰到各种现实的问题：资源如何协调？考核如何设置？合作模式如何建立？这不仅关系到店长个人，而且涉及到不同品牌之间的利益分配，甚至海内外业务的综合统筹。多元化发展，对于任何餐饮集团来说都是一个待解的难题，海底捞也只能慢慢摸索，谨慎权衡。 这一次，难题又交到了杨利娟的手上。她曾在接受《中国企业家》采访中表示，“面对每天出现的新问题甚至挑战，第一反应都是如何解决；挑战成功，会感到无比的兴奋。”这一次，她又能否闯关成功？